Hur företag reducerar indirekta kostnader

Vad menas med indirekta kostnader?

Direkta kostnader är de som hör ihop med det företaget säljer eller producerar: material, komponenter, insatsvaror och produktionsrelaterade tjänster.

Indirekta kostnader är i stället de externa kostnader som gör att verksamheten fungerar. Transporter, energi, avfall, städning, telekom, programvara, förpackningar, försäkring, fordon och serviceavtal är typiska exempel.

De är sällan strategiska var för sig. Sammantaget utgör de däremot ofta en betydande andel av den externa kostnadsbasen.

Varför är de svåra att styra?

Svårigheten är sällan att kostnaderna är okända. Den ligger i att ansvaret är utspritt.

• Många interna beställare fattar små beslut som var för sig framstår som obetydliga.
• Ansvaret är decentraliserat och skiljer sig mellan enheter och länder.
• Ekonomi ser fakturan, men inte alltid den faktiska användningen bakom den.
• Inköp äger inte alltid kategorin, särskilt inte utanför kärnsortimentet.
• Leverantörsavtal kan ligga kvar länge och förlängas utan aktiv prövning.
• En besparing på papper är inte samma sak som en realiserad ekonomisk effekt.

ERA Groups whitepaper om samarbetet mellan CFO och CPO beskriver hur just bristande spend visibility gör målsättning och uppföljning osäker: utan en korrekt bild av de externa kostnaderna vilar varje överenskommelse mellan ekonomi och inköp på ofullständigt underlag.

En praktisk metod i sju steg

1. Skapa överblick över kostnadsbasen

Börja enkelt: vilka är de största externa kostnadskategorierna, vad kostar de per år, hur många leverantörer används och när prövades upplägget senast?

Det behövs normalt ingen fullständig inköpsanalys för att se var frågan är tillräckligt stor för att förtjäna uppmärksamhet.

2. Tydliggör vem som äger varje kategori

En kategori utan tydlig ägare blir sällan omprövad. Ägarskapet behöver omfatta både kostnaden, användningen och relationen till leverantören.

Detta är också en av huvudpunkterna i ERA Groups material om CFO/CPO-samarbetet: gemensamma mål och tydlig ansvarsfördelning mellan ekonomi och inköp är en förutsättning för att resultatet ska kunna följas upp.

3. Prioritera vilka kategorier som är värda att analysera

Alla kategorier ska inte analyseras. Prioritera utifrån storlek, förändring i verksamheten, avsaknad av ägare och hur marknaden har utvecklats sedan avtalet tecknades.

När är en extern kostnadsanalys faktiskt värd att göra?

4. Samla rätt underlag

För de prioriterade kategorierna behövs avtal, fakturor, volymdata, specifikation, faktisk användning och servicenivåer.

Underlaget är i sig ofta värdefullt. Det synliggör skillnader mellan vad som är avtalat, vad som betalas och vad som faktiskt används.

5. Jämför dagens upplägg med marknaden

Benchmarking handlar inte enbart om att hitta ett lägre pris. Syftet är att skapa ett faktabaserat beslutsunderlag: är dagens villkor, specifikation och leverantörsupplägg rimliga i förhållande till marknaden i dag?

Slutsatsen kan mycket väl bli att upplägget redan är konkurrenskraftigt. Även det är ett användbart svar.

6. Förhandla och genomför förändringen

En identifierad potential blir en förbättring först när den genomförs. Det kan innebära omförhandling, ändrad specifikation, förändrad användning eller ett annat leverantörsupplägg.

Genomförandet kräver en ansvarig, en tidsplan och en tydlig bild av vad som ska förändras i praktiken.

7. Verifiera att förbättringen faktiskt syns i kostnaden

Sista steget är uppföljning mot faktiska fakturor och volymer. Överenskomna villkor tillämpas inte alltid automatiskt, och användningen kan förändras efter genomförandet.

ERA Groups CFO/CPO-material är tydligt på den punkten: besparingar räknas först när de får en mätbar effekt på resultatet, och rapportering bör därför utgå från realiserad effekt snarare än identifierad potential. Materialet lyfter också principen om total cost of ownership vid utvärdering.

Kultur och uthållighet

ERA Groups whitepaper Creating a Culture of Cost Optimization argumenterar för att kostnadsoptimering bör ingå i den strategiska planeringen i stället för att drivas som en isolerad besparingsövning.

Rapporten beskriver också varför generella kortsiktiga nedskärningar – som att sänka alla kostnader med en viss procent – sällan blir hållbara, och varför kunskap om leverantörernas branscher förbättrar utfallet. Uthållighet över tid är enligt materialet en avgörande faktor.

ERA Groups Cost Management Barometer 2026, som bygger på en undersökning av 1 000 seniora beslutsfattare, beskriver i sin tur kostnadsstyrning som en strategisk förmåga kopplad till marginal, transformation och resiliens snarare än som en engångsåtgärd.

Fyra vanliga misstag

• Att fokusera enbart på pris och förbise specifikation, användning och omfattning.
• Att förhandla utan tillräcklig data om volymer, användning och faktiska villkor.
• Att sakna en tydlig ansvarig för implementeringen efter att avtalet är klart.
• Att rapportera en teoretisk besparing som om den redan vore realiserad.

Ett rimligt första steg

Det behövs inte något omfattande underlag för att avgöra om frågan är relevant. Ett första 15-minuters Teamsmöte räcker normalt för att gå igenom vilka kategorier som är störst, vad som förändrats och var ägarskapet är otydligt.

Slutsatsen kan lika gärna bli att ingen kategori är värd mer tid just nu.